포춘코리아가 국내 최고의 글로벌 인사전략 기업 리박스 컨설팅의 도움을 받아 ‘CEO가 챙겨야 할 2023 글로벌 리더십 트렌드’를 작성했다.

팬데믹 시대를 지나면서 일시적인 일과 삶의 변화는 ‘뉴노멀’로 안착했고 리더십은 팬데믹 이팩트에 따른 여러 변화와 도전에 직면해 있다. 더구나 2023년은 팬데믹이 떠나고 경기침체가 올 것으로 예상되는 만큼 리더십은 더욱 중요하다.

리더십 트렌드 분석을 위해 리박스 컨설팅은 미국과 유럽, 중국과 일본 등 전세계의 주요 미디어와 학술 자료 중 최근 1년치를 수집했다. 리박스 소속 컨설턴트 2명, 연구원 2명이 기사와 관련한 실제 사례를 조사하고 트렌드의 이론적 배경 및 인사이트를 추출했다. 이외 유로모니터, CES, Harvard Business Review, 맥킨지, CCL, SHRM, Talent Soft, 딜로이트 컨설팅 등의 트렌드 자료를 참고했다.

우리가 피부로 체험하고 있는 변화를 바탕으로 전문가들이 예상하는 2023년의 리더십 방향 10가지를 살펴 보자.

2023년 글로벌 리더십 트렌드를 선정하기 위해 본 수없이 많은 자료 속 핵심 결론은 바로 모든 트렌드의 중심에 ‘사람과 조직, 환경, 그리고 문화’에 대한 연결이 있다는 것. 다양한 상황에 놓인 집단 또는 개인을 연결하기 위해서는 서로 공감하는 문화 형성이 중요하다.

이를 위해선 구성원과 경영진이 서로 존중하는 문화, 다름을 수용하고 전문적인 아이디어와 해결책을 놓고 논의하는 과정의 조직문화가 필요하다. 이러한 과정은 상당히 진정성을 요하기에 구성원과 경영진이 진심으로 마음 속에서부터 우러나오는 생각과 행동의 간극을 최소화 시키려는 소통의 장을 수시로 만드는 것이 중요하다.

2023년은 세계 경제지표 특히 정치, 환경적 여건이 주춤해질 가능성이 크다. 기업과 공동체가 위기에 노출될 가능성도 큰 만큼 조직 내 부서 간, 구성원 간의 협업이 중요하고 끈기(Grit)와 도전적 마인드로 이겨나가는 가치관을 정립하는 한 해를 만드는 것도 중요하다.

‘아는 것이 힘’인 시대는 지났다. 많은 정보와 함께 빠른 생각의 전환이 이뤄지는 기술경쟁력의 시대는 무언가를 ‘하는 것이 힘’인 시대다. 조직에 대한 가치, 같이 일하는 구성원 간의 일하는 방식에 대한 혁신, 일하는 환경에 대한 긍정 경험, 효율적으로 문제를 해결할 수 있는 업무환경의 기술과 도구 제공, 일하는 목적에 대한 의미와 가치 재정립을 하는 것이다. 중요한 건 아는 것을 ‘해내는 힘’이다. 읽는 것에 그치지 않고 행동하는 리더십이 되기를 바라며 10가지 글로벌 리더십 트렌드를 공개한다.

01 trend 인간 경험시대(HX: Human eXperience)

일터는 포트폴리오 쇼핑센터

구성원에게 목표를 부여하고 이를 평가하는 프로세스 상에서 리더가 구성원에게 동기부여 하는 역할은 성장하는 조직의 중요한 요소로 알려졌지만 최근 그 방법도 변하고 있다. 일하는 형태의 제1세대 고용모델은 전통적 사일로 방식, 바로 직원 소진(Exhaustion) 모델이다. 누가 얼마나 오랫동안 사무실이나 매니저 앞에서 일하는지가 중요했고 개인의 삶보다는 로열티를 내세우며 조직에 충성하고 순응하는 인내자가 인정받는 시대였다.

제2세대 고용모델은 다양한 협력적 도구(Tool)나 시스템을 도입, 더 나은 높은 효율과 더 높은 성과 창출을 위한 직원 몰입(Engagement)의 시기다. 이 시기에는 일과 삶의 균형(Work & Life Balance)을 강조하며 회사일을 가정에 들고오는 것조차 민감한 사안이었고, 일과 삶이 분명하게 분리된 삶이 이상적인 시대였다. 52시간 제도에 따라 조직은 점점 밀도 있는 농밀한 일 관리가 필요해졌고 구성원 입장에선 개인의 삶의 균형을 강조하는 젊은 세대의 외침이 점점 강조됐다.

결국 직원의 삶에 따른 맞춤형 선택적 복지제도, 다양한 보상제도 설계를 통해 직원을 위한 제도가 점점 개인화되기 시작되었고, 구성원의 회사생활 생애주기에 따라 입사 전부터 퇴사까지 조직생활 접점에 직원의 긍정 경험(Experience)을 논하는 일과 삶이 통합되는 시대에 돌입되었다.

최근에는 직원들의 경험뿐만 아니라 구성원들 스스로가 회사 안에서의 행복에 대한 본질이 논의되기 시작했다. 구성원의 다양성과 이해관계자들(협력사, 전문가 집단, Gig 프리랜서, 내부 동료, 외부 고객군과 구성원 가족, 친지 등을 포함)간 행복 요인을 고려해 일을 통한 개인의 행복한 삶을 이룬다는, 이른바 일과 삶의 통합적 관점인 ‘제4세대 고용모델’을 고려할 때가 됐다.

Z세대는 자신을 비롯한 주위의 관계를 중심으로 자신의 경험을 의미 있는 성과(Outcome)로 만들고, 삶 자체를 의미 중심으로 보는 제1세대이다. 그러므로, 조직은 구성원과 이해관계자와 접촉지점에서 보다 긍정 경험을 제공하는 데 제도적 장치를 마련하기 시작했다. 조직과 구성원은 자신이 맡은 업무에 의미와 소명감을 가지고 분명한 성과를 책임지는 환경을 이루는 이른 바, 인간경험(Human Experience)중심의 조직문화 시대가 도래한 것. (Top performers have a superpower: Happiness, Martin Seligman, 2022. Mar. MIT Sloan)

2022년 6월 30일 HRD 매거진에는 링크드인의 첫번째 CHRO(최고인사책임자)였던 John Corrigan가 기고한 ‘Supply of qualified talent isn’t going to increase’가 실렸다. 더 이상 외부 채용을 통해서 조직에 적합한 인재가 공급되기 어려울 것이라고 전망한 내용이 핵심.

기고문에서 John Corrigan는 ‘조직의 미래는 같이 일하는 구성원들의 미래이기 때문에 조직의 성장을 위해서는 같이 일하는 구성원들이 조직과 함께 성장해서 조직 안에서 자신의 역량을 높여 나가는 경험을 제공해야 한다’(“become a talent development business”)고 강조하고 있다.

대퇴사(Great Resignation), 조용한 퇴사(Quite Quitting)등의 현상이 이어지면서 외부의 인재를 영업하는 것보다 이제 내부의 인재를 육성·활용(Internal Talent Marketplace)하는 방식을 고민하는 시도가 트렌드로 모아지고 있다.

이제 우리는 조직 내 인재를 유지하기 위해서는 수시로 구성원들이 어떻게 성장감을 느낄지, 얼마나 행복한 지에 대하여 끊임없이 묻고 또 물어야 한다(Are you happy? Your boss is asking. New York Times, 2022. May. 18). 이는 어느 회사의 어떤 직급이냐는 식의 이력관리가 아닌, 주어지는 과업마다 포트폴리오 관리를 통한 성장감, 그리고 동료 구성원 및 이해관계자들과 유쾌한 배움과 협력 관계를 만들고 유지해야만 조직 안에서 오랫동안 머물 수 있기 때문이다.

조직과 함께 오래 근무할 인재양성을 위해서는 기본적으로 구성원들이 성과창출에 온전히 집중하도록 일하는 데 있어서 불편함이 없어야 하며 더 근본적으로 자신의 미래에 대한 걱정이 없어야 한다. 이를 위해 조직은 내부 자원에 대한 다양한 스킬 포트폴리오를 만들 기회가 투명하게 공유되고 있는지 점검할 필요가 있다.

조직에서 요구되는 핵심역량에 따라 구성원은 스스로 그 간극을 이해하고 있는가? 다른 구성원들과의 협업 역량은 어떠한가? 현재 수준의 이슈에 대한 분석에 능한가? 도움을 요청하고 줄 수 있는 내부 관계수립에 능한가? 등에 대한 구성원들의 성향을 완벽하게 파악한 후 각자의 장단점을 근거로 역량 개발을 하고 보완할 수 있는 기회의 판을 깔아주는 것이 중요하다.

인적자원 성향의 대표적 지표인 The Predictive Index(PI 리포트)는 특히 새로 입사하는 신입 구성원들의 성향을 사전에 명확하게 파악할 수 있다. 또 구성원의 일하는 방식과 가치관에 대한 성향파악을 통해 사전에 상호간 더 공감하며 일하도록 도와주기도 한다. (The Predictive Index: 412th Force Support Squadron makes strides in Force development and talent management through use of a behavioral analysis program. Edward Air Force Base. 2022. 09.28)

미국 IBM의 경우 구성원들의 치열한 토론과 합의를 통해 결론을 끌어내 역량을 높이기 위한 방안으로 사내 퍼실리테이션 전문가 양성을 통해서 구성원들 각자의 능력과 잠재력을 뽑아내는 내부 퍼실리테이터 양성 교육을 실시하고 있다.(Mural company information, www.mural.co)

최근 많은 글로벌 선진 기업이 집체교육을 통한 구성원 역량 강화가 아닌 구성원들 각자의 특성을 파악하고 초 개인화 과정을 개설해 준다. 의사결정을 위한 주제에 대한 나눔과 토론과 코칭을 통하여 구성원들의 아이디어와 협력을 극대화 하는 인재 포트폴리오 전략을 실시하기도 한다.

중요한 프로젝트를 두고 조직 내부에서 ‘Talent 스토어’를 개최하고, 프로젝트에 참여할 신청자를 받아 작은 TF를 조직하고 이에 따른 외부 전문 Gig워커를 지원해 역량개선 및 빠른 문제 해결 과정을 직접 경험하게 하는 것.

또 인사팀을 통해 Job market place를 정기적으로 개최하기도 한다. 구성원들로 하여금 새로운 직무를 맡을 수 있는 선택의 기회를 다양하고 투명하게 제공하는 것이다.

인재들의 경험이 조직의 자산이 되는 시대. 어느 회사에서 일하고, 얼마나 빨리 올라가느냐의 직급과 직책을 강조하는 취업-입사-교육-승진-은퇴의 전통적 사다리형 경력관리 모델에서, 어디서 일하든지 자신이 수행할 과업 포트폴리오와 프로젝트 단위 경험 중심의 교육-직업-교육-직업의 정글짐형 경력관리 모델을 강조하는 조직이 많이 생겨나고 있다. 조직의 리더는 구성원 개개인에 대한 구체적인 관심과 체계적 육성전략을 정교하게 세워야 한다.

02 trend 직원 멘탈 웰빙

행복해야 일도 내 꺼!

2022년 5월, 월드 이코노믹 포럼에 실린 ‘Restoring employee wellbeing for the new world of work’은 팬데믹 이후 구성원의 우선순위가 금전적 보상보다 구성원들의 토탈웰빙과 복지를 중시하는 쪽으로 바뀌어 가고있다고 강조하고 있다. 고용주는 구성원들이 편안하고 안전한 환경 속에서 쾌적하게 근무하는 환경을 지원할 새로운 책임이 있다는 것.

2022년 미국의 글로벌 투자 회사인 Jones Lang LaSalle(JLL)의 리포트 ‘2022 Life Sciences Research Outlook’에 따르면 2021년 이후 기업 성공의 가장 큰 요소 중 하나가 바로 구성원의 행복이라고 강조하고 있다. 앞으로는 기술적 역량보다는 일하는 구성원들의 손실과 구성원의 어려움에 대처하지 못한 결과로 기업이 위기를 맞이할 수 있다. 따라서 기업은 토탈웰빙의 구성요소인 구성원들의 기본적인 신체적, 정신적, 재무적 웰빙 상황을 관리하고 케어 해 주어야 한다. 토탈 웰빙을 통한 안정감을 바탕으로 구성원들은 자신의 역량을 온전히 발휘하고 성과를 낼수 있다.

한편, 구성원들의 멘탈 웰빙은 업무 몰입에도 영향을 미친다. 2022년 갤럽에서 조사한(State of global workplace report 2022) 보고서에 의하면 구성원 몰입도와 구성원 웰빙과는 긍정적 관계가 있음을 설명한다. 건강한 식생활, 운동, 명상 등의 웰빙을 통한 행복을 추구하는 조직은 구성원들의 개인적 웰빙에도 효과적이라고. 글로벌 비즈니스 조직에서는 구성원들의 웰빙을 위한 다양한 프로그램을 실시하고 있다.

미국의 기업문화 리서치 기관 GPTW(Great Place To Work)는 2020년 미국의 헬스케어 회사인 Aduro가 ‘구성원 웰빙을 통한 성과향상을 위한 모델’을 통해 가정의 행복과 직장 내 편안한 분위기, 그리고 정신적 웰빙을 도왔고 이는 구성원 참여도 증가, 성과 향상의 긍정적 연결로 이어졌다고 소개했다.

GPTW가 실시한 조사에서 Aduro의 직원 89%가 ‘내 직장이 일하기 좋은 직장이라 생각한다’고 응답했다. 같은 조사에서 기업 평균치는 57%다.

리더가 명심해야 할 점은 바로 구성원들의 달라진 웰빙관이다. 구성원들은 이제 자신의 의견을 듣고 권한을 부여받고 조직에서 케어를 받는 것이 조직 문화의 일부라고 생각한다. 이러한 기대를 충족하기 위해 조직은 구성원들의 역량 향상을 위한 기본적 환경을 만족시키고 이를 통해 구성원의 경험을 한 단계 더 발전시키고 디자인해야 한다.

동시에 구성원의 기본적인 웰빙을 방해하는 요소를 찾는 것 또한 리더로서 매우 중요한 과제다. 특히 정신적 웰빙이 구성원 개인에게 있어서 제대로 유지되지 못할 경우 업무에 필요한 스킬도 부족할 뿐더러 이를 위한 노력도 사라진다. 여기에 동료 직원간 협업 부족, 권위주의적 감독/감시, 폭력, 괴롭힘 등의 악순환이 발생해 일-가정 양립에 어려움이 발생하기도 한다.

정신적 웰빙을 가로막는 요인은 과중한 업무와 업무 인원 부족, 유연하지 못한 근무시간, 일하는 방식 통제 어려움, 부정적 사고와 행동이 만연된 조직문화, 차별과 배제, 불명확한 직무, 커리어 개발 투자 미흡 등이 있다.

03 trend 직원 경력

웰빙 올라가는 맛!

앞으로 구성원의 경력은 회사가 책임지고 주도해 나가며 구성원들로 하여금 많은 선택지를 가져가게 해야한다. 이제 평생 직장이 아닌, 평생 직업의 시대다.

구성원들이 생각하는 커리어는 현재의 업무와 미래의 비전 그리고 일에 대한 의미 모두가 만족되는 경력을 원한다. 그들의 마음을 들여다 보면, 나의 현재 업무는 단순한 업무 이상의 의미 그리고 재미가 있어야 한다. 마치 10대 또는 20대들이 밤을 지새우며 게임에 몰입돼 치트키를 구입해 만렙이 되려 노력하는 것처럼 말이다. 일을 하면서 스스로 마음이 내켜 올라가는 맛을 느끼게 하는 전략이 중요하다. 그러므로 업무를 향상시키기 위한 역량강화 노력에는 동기부여가 뒤따라야 하며 비즈니스에 대한 기회 및 잠재력이 보여야 한다.

또한 직원의 입장에서 그들이 준비하는 경력을 단계 별로 필요한 스킬과 경험을 쌓으며 자신이 ‘성장하고 있다’는 감정을 느끼게 하는 것도 중요하다.

2022년 Peoplevalue에 실린 ‘5 values to enhance your employee’s career well-being’에 따르면 구성원들은 현재 자신이 맡고 있는 업무보다 더 높은 역량을 보유하고 있는 경우 성취감이 떨어질 수 있다. 자신의 업무에 대한 만족감을 느끼고 싶지만 그 과정이 도전적이지 않으면 금방 실망감을 느낀다.

반면 현재의 업무가 나의 역량 대비 너무 많은 난관과 기술 부족에 직면해도 마찬가지로 불안감과 번아웃으로 치닿을 수 있다고 했다.

결국 리더들은 구성원들 자신의 경력에 만족감을 느끼기 위해 각자의 경력 목표에 대한 단기, 장기적 로드맵을 설계해 주고, 추가적으로 이를 발전시킬 수 있는 다양한 교육과 경력 기회를 함께 논의하는 시도 자체가 의미 있음을 인지하고 이를 확인시켜 주어야 한다.

2022년 5월, 미국 올랜도에서 개최된 글로벌 최대 규모의 HRD 컨퍼런스인 ATD 포럼에선 많은 기업들은 구성원들의 교육이 실질적인 비즈니스 성과와 개인의 발전에 크게 도움이 되지 않는다는 불평을 하고 있다는 말이 나왔다.

만약 교육에 대한 관점을 바꾸어서 측정가능한 목표를 기반으로 비즈니스 activity에 근간을 두고 실질적 직무와 연관된 교육을 하는 경우는? 2022년 11월 미국 National Career Development Association지에 실린 기사 ‘A Review of Career Coaching: Fundamentals, Applications and Future Directions’을 보면 해답을 찾을 수 있다.

구성원의 입장에서 실질적인 경력개발 계획, 그리고 비즈니스에 관한 실용적이고 다양한 방향 설정, 이 내용들을 상담을 통해 구성원들에게 공유하고 동기부여를 할 때 회사와 구성원과의 관계는 향상되며 구성원들의 능력이 나아진다는 것을 증명했다는 내용이다.

기존의 성과평가, 성과관리를 통해서도 구성원의 현재 성과를 극대화할 수 있다. 그러나 커리어 코칭을 통한 구성원의 성과 관리는 구성원이 comfort zone을 뛰어 넘어서 그들이 가진 가능성과 잠재력을 향상시켜서 더 큰 성장을 이룩할 수 있다. 때문에 고성과자를 대상으로 하는 성과관리, 역량개발에는 이러한 코칭 과정이 더 필요하고 절실하다.

3년간 구글 고성과팀의 특징을 조사한 Oxygen 인사팀 프로젝트 결과에 따르면 고성과팀을 이루는 요소는 ‘얼마나 함께 오래 일했는지’ ‘학력 등 전문성은 어느 정도인지’ ‘기타 커리어나 스킬셋의 강력한 장점은 무엇인지’가 아니다. 고성과팀의 공통점은 구성원 모두 각자 자신이 진행하고 있는 과업에 대해 정의할 수 있고, 그들이 조직에서 얼마나 기여하고 있는 지를 명확히 인지한다는 점이었다.

결국 지속적인 성장을 위한 필수조건인 핵심인재의 발굴, 성장, 유지를 위해서는 기본적 스킬을 위한 교육을 넘어서 인재의 본질을 파악하고 더 나은 커리어 기회를 위한 역량강화 교육이 되어야 한다.

구성원 결원시 과거의 관습에 따라 빠르게 조직도의 빈 박스를 채워 나가기 위한 결원 보충은 접어야 한다. 현재 조직의 스킬 조직도를 만들어 더 나은 스킬 보충을 시도하며, 미래 조직의 포트폴리오를 뒷받침해 줄 만한 스킬 보유자를 확보해 사람중심의 조직이 아닌 강력한 시스템과 스킬 경쟁력이 중심인 조직으로의 전략을 세워야 할 때다.

04 trend 오피스 환경 웰빙

공간이 생각을 지배한다

팬데믹 시대를 맞이하여 출퇴근 유연제, 재택과 오피스 근무를 선택할 수 있는 하이브리드 근무 환경이 점점 더 정착되고 있다.

전 세계 스타트업 기업을 중심으로 많은 기업들이 하이브리드 워크를 시행하면서, 구성원에게 어떤 업무 환경을 제공할 것인가는 경영진에게 중요한 현안이 됐다.

이제 대표도 네모 한 칸, 구성원도 네모 한 칸인 온라인 환경에는 공간의 권위와 권력에 대한 표현은 할 수 없다. 또 권위와 지배구조에 따라 방의 크기가 달랐던 공간의 차별화 시대는 자연스럽게 사라졌다. 키가 큰 장신의 구성원과 그보다 키가 작지만 임산부인 구성원이 같은 사이즈의 책상과 의자에 앉아 최적의 생산성을 내며 근무하기에는 무리가 있음을 인정하는 시대다.

창문 없는 사무공간에 장시간 출근시간을 소모하며 가는 것이 내 나름 혼자 집중할 수 있는 집 근처 거점오피스보다 나을 리는 만무하다. 이제 환경에 대한 긍정경험이 조직문화에 많은 영향을 미치고 있음을 인식하고 사무실과 직업, 회사에 대한 본질적인 재정의가 필요한 시대가 된 것. 하이브리드 워크는 이미 글로벌 기업 72%에서 시행 중이며 그 형태도 다양하다. CEO의 83%는 임직원들이 다시 사무실에서 근무하기를 원하지만, 임직원의 10%만 풀타임으로 사무실에서 근무하기를 원한다. 구성원에게 어떤 업무 환경을 제공하고, 어떻게 일할 것인가가 경영진에게 중요한 이슈가 됐다. (Executive views on business in 2022 PWC, 2022)

사무실의 인테리어 역시 일하는 사무실을 집처럼 꾸미는 레지머셜(Residence+Commercial의 합성어)이 유행하면서 새로운 하이브리드형 모습으로 변화하고 있다. 편안한 소파와 앤틱 장식장이 있고 그림과 거울, 커튼 등으로 벽과 창문을 꾸미며 바닥에는 카펫, 커피를 마실 수 있는 협탁 등을 두고 전체적으로 나무와 천 같은 소재를 사용하는 오피스가 늘고 있다. 높은 천장이 있는 곳이 더욱 창의성이 발현된다는 건 많은 연구 결과가 증명했다. 습도와 빛, 공기와 색깔 등의 요소가 뇌의 인지효과에 미치는 영향이 크다는 점도 마찬가지다. 이는 더욱 편하고 친숙한 공간을 원하는 직장인들의 니즈에 대해 일과 삶의 경계가 희미해지는 현상을 반영한다.

하이브리드 근무가 증가하면서 회사라는 물리적 공간에서 보내는 시간이 30% 이상 줄었다. 하지만 인재 유치와 업무 효율을 높이기 위해 넓은 라운지 스타일의 사무실 디자인이 적용되면서 사무실 공간은 축소되지 않을 전망이다.

사무실은 이제 협업, 창의성, 상호 작용의 장으로 그 쓰임새가 달라지고 있다. 서로 연결된다는 느낌으로 소속감을 증진하는 공간이 되고 있다. 때문에 인재 유치를 위한 여러 조건들에 매력적인 사무실 디자인도 추가돼야 한다.

웰빙을 고려한 사무실 디자인에 사무실 주변 지역에 각종 편의 시설이 더 풍부하다면 일에 대한 효율과 효과성 증진에 도움이 될 뿐 아니라 사무실 출근을 장려할 수 있다. 환경이 구성원의 생각을 지배한다는 점을 고려해야 한다.

생산성 높은 하이브리드 워크를 위해선 공간과 함께 시간도 생각해야 한다. 공간의 선택이 유연해지면서 시간 역시 유연해졌기 때문. 이는 물리적으로 떨어져 있어도 빈번히 소통할 수 있는 원칙을 기반으로 하는 환경을 만들어야 한다는 것을 의미한다.

이를 위해 구글은 카페테리아와 라운지를 먼저 오피스에 도입했다. 이제 대면 비대면이 중요한가 중요하지 않은가를 놓고 생각하기 보다는 ‘어떻게 연결되게 하는가’를 집중적으로 고민해야 한다. 구글 대부분의 경영진은 구성원들이 출근하길 원했지만 대부분의 구성원은 비대면 근무를 선호했다. 결국 구글은 하이브리드 업무방식을 선택, 대대적인 사무실 공사와 환경 변화 프로젝트를 실시했다.

그 결과 사무실에 출근하면 구성원들이 2분 30초 안에 우연한 만남이 이뤄지도록 공간을 설계했고, 자연스러운 협업을 통해 기발한 창의와 혁신이 만들어 지도록 유도했다. 공간을 통하여 네트워크를 형성하고, 다양한 사람들과의 자연스러운 소통을 만들어 나가도록 많은 투자를 통해 사무환경을 설계했다.(Google′s hybrid work experiment met with mixed reaction.2022. 05, Fortune) 구글 마운틴뷰 캠퍼스와 아마존의 물류창고는 사진으로 보기만 해도 저 곳에서 일하고 싶은 감정을 갖게 만든다.

또한 스위스 브베(Vevey)에 위치한 네슬레 본사는 사무환경에 삶의 질 향상이라는 경영철학을 공간에 반영했다. 이를 위해 휴게공간을 포함한 협업공간과 사무공간을 5:5의 비율로 조성했다. (State-of-the-art smart glass for Nestle’s headquarters in Switzerland, gw-news, 2021.09.08)

시공간 제약을 극복하기 위해 빈번한 소통의 기회를 제공했다면, 이제는 구성원의 자발적 노력을 촉진할 수 있는 업무 환경을 만들어야 한다.

구성원 모두에게 일하는 방식이 “have to do”에서 “want to do”로의 의식변화, 그리고 ‘남의 것’에서 ‘내 것’이라는 과업의 오너십을 어떻게 확보할 것인가는 중요한 과제다.

돈과 자녀의 대학, 권력의 높은 자리를 따지기 보다, 본질적인 직업의 소명과 사명을 가지고 일에 ‘의미’를 부여하는 제1세대가 Z세대다. 과업을 실행하기에 앞서 과업에 대한 이해와 구성원 자신이 회사에 어떤 도움을 주고 있는 지에 대한 의미 전달이 중요해진 것이다.

05 trend 경계 없는 취향

초 개인화 취향 저격

이제 MZ라 하면 “또 MZ야?”라는 반응이 나올 것 같다. 수많은 브랜드들이 트렌드를 주도하는 젊은 세대를 ‘MZ세대’로 통칭하며 구분짓고, 현재 초등학교 6학년들이 알파세대로 향후 10년 뒤에 우리 사무실에 등장하게 된다. 때문에 그들의 특성을 사전에 이해하는 것은 중요하다. 하지만 MZ세대는 자신의 개성과 다양성을 인정하지 않은 채 우리들이 출생 연도에 따라 세대를 구분 지어 내어 놓은 분석에 공감하지 못한다는 반응이 대다수.

“개인의 차이는 있어도 세대 차이는 없어요.” 세대 통합을 위한 공익광고협의회의 광고 문구다.

광고에서 강조하는 것처럼 우리는 같은 시대를 살아갈 뿐, 세대 차이로 구분 짓지 않는 태도가 중요하다. 이제는 단순히 나이로 인한 세대 구분이 아닌, 관심사를 기반으로 취향 공동체가 주목받고 있다.

조직 내 다세대를 공감과 포용으로 묶으면 조직의 경쟁력이 상승한다. 2023년은 세대를 뛰어넘는 공감과 포용력을 필요로 하는 조직 경쟁력이 필요하다. 영화 ‘인턴’ 처럼, 곧 정년이 없어지는 시대에 ‘전문가’만이 살아남는 시대. 개개인의 잠재력과 전문성을 최대한 살려 그 특징과 개성을 연결하려면 조직 내 다름에 대한 불편함을 개성으로 승화시켜야 한다. 또 초개인화 시대에 편견의식을 갖지 않도록 꾸준하고 반복적인 메시지와 교육도 필요하다.

조직내 가르치는 후배, 배우는 선배 입장의 리버스멘토링, 노하우를 가진 사람과 그렇지 않은 자와의 연결, 내부의 경쟁력 함양을 위한 외부 전문가와의 연결, 고객이 설계자가 되어 우리의 더 나은 제품을 만들어내는 파격적인 연결 등도 요구되는 시대다. 내 기호에 맞춰 구성원을 ‘픽’해서 일하는 시대는 갔다. 원하는 성과를 위해 다양한 이들과 협력하고 더 많은 피드백을 취합하고 반영해 결과를 내야지만 이길 수 있는 게임의 시대다.

최근 나이와 직급에 상관없이 서로가 갖고 있는 장점과 지식을 배우는 리버스 멘토링을 활발하게 시도하는 기업이 늘고 있다. FORTUNE Global 500 기업인 독일의 보쉬(BOSCH)는 경험 많은 임원들의 디지털 업무 습득과 잠재력 높은 젊은 구성원들의 전략적 목표 구현 및 다양한 네트워킹 역량을 강화하기 위하여 리버스 멘토링 프로그램을 2021년부터 실시하고 있다. 보쉬는 회사의 표준으로 도입한 디지털 업무방식 스킬업 향상을 위해 6-10 제도를 설계했다. 다양한 사내 툴과 시스템 교육을 위해 6개월 과정 동안 10개 세션을 오픈한 것. 강사는 20~30대, 학생은 40대 후반의 시니어들이 되어 리버스멘토링 문화를 이어간다. 사내 인트라넷을 통해 진행 중인 이 같은 관심사를 기반으로 하는 프로그램은 인위적인 세대 구분으로 편가르기 보다 개개인의 취향과 역량을 존중하는 좋은 사례다.

06 trend 참여를 통한 소속감

나는 어디에 기여하는가?

팬데믹 상황이 완화되면서 2021년 대퇴사(Great resignation) 열풍이 새로운 조직에 적응하지 못하면서 조용히 퇴사하는(Quiet quitting) 현상으로 바뀌고 있다. 어떤 구성원이 다른 구성원들에게 혹은 조직의 상사에게도 제대로 알리지 않고 조용히 퇴사하는 가장 큰 이유는 뭘까? 바로 소속감 부재 때문이다. 이 때문에 기업들이 구성원들의 소속감을 높이기 위한 방법을 찾기 시작했다. (How a sense of belonging can end “quiet quitting”. Liz Kofman-burns by Smartbrief. 2022. 11. 14)

2022년 FORTUNE ‘World Best Workplace’ 기사에 의하면 소속감을 뜻하는 ‘Belonging’은 출근에 대한 기대감을 3배, 직장이 재미있다는 데 3배, 공정하게 대우받는다는 믿음을 9배, 회사에 오래 머물고 싶은 마음을 5배 더 높이는데 가장 중요한 요소라고 한다. (Belonging in the Workplace : What Does It Mean and Why Does It Matter? The great place to work. 2022. 6.16)

그만큼 소속감은 구성원들이 조직에서 즐겁게 오랫동안 존중받는 기분으로 일하는 데 중요한 요소다. 여러분의 조직은 어떤가?

2022년 3월, PEW research 센터의 ‘Top Reasons for Quitting’ 설문에 의하면 조직에서 인재가 떠나는 가장 중요한 이슈가 급여 다음으로 자신이 존중받지 못한다는 인정욕구 때문이다.

이는 단순히 특정 부서에서 해결해야 하는 문제이기 보다는 조직 전체에서 구성원 하나하나에게 관심을 갖고 구성원이 느끼는 불편함을 느끼는 부정 경험을 최소화하며, 자신이 존중받고 대우받는 소중한 존재라는 느낌이 들도록 해야 한다는 뜻이다. 특히 요즘같이 바쁘고 복잡한 근무 환경 속에서는 더더욱 인간적인 연결이 중요하다. 소속감을 느끼게 하기 위해서는 어떻게 해야 할까?

구성원의 소속감을 향상시키는 가장 중요한 전략은 바로 참여도를 높이는 팀 분위기에 있다.

미국의 소셜미디어 Unified를 이끌고 있는 Jason Beckerman은 2022년 8월 3일 Business Daily 신문과의 인터뷰에서 “구성원들의 참여를 높이는 건강한 비즈니스 문화를 만들기 위해서 리더들이 먼저 구성원들을 환영하고 관심을 보이는 ‘친절’ 캠페인을 진행했고 이를 통해 단단한 조직문화를 만들 수 있었다”고 했다.

이를 위해서 상사들이 지켜야 할 원칙은 즉각적 피드백을 통한 애자일한 대화를 이끌고, 조직은 자연스러운 대화가 될 수 있는 심리적 안정감을 만들어 줘야 한다. 감정에 손상이 가지 않는 대화법을 통해 불편한 피드백도 충분히 ‘성장’으로 이끌 수 있다. 이를 위해 리더교육과 조직문화의 변화관리에 더 많은 신경을 써야한다. 실제로 최근 글로벌 기업들은 아침에 출근하여 이메일 체크로 업무를 시작하지 않고 직원들의 감정(Pulse)체크를 하는 것으로 하루 업무를 시작한다. 리더들은 시스템을 통해서 수시로 구성원들의 감정을 체크하여 조직의 어느 누구도 소외되거나 분위기에 떨어져 있지 않도록 신경쓴다.

그렇다면 구성원은? 회의에서 구성원들은 리더에 집중하는 것이 아니라 회의안건을 바라봐야 한다. 월요일 출근하면 구성원은 리더의 컨디션에 신경쓰기 보다 자신이 달성하고 완수할 목표를 바라보며 유관 부서와 협업을 진행하는 분위기가 만들어져야 한다는 의미이다.

지금까지 리더는 공유된 목표를 향해 전진하며 중간에 평가받고 처방을 내리며 무언가를 개선하게 만드는 건강검진 의사선생님 역할이었다. 이제는 구성원 스스로 자신을 믿지 못하는데 오히려 리더가 그 잠재력을 믿어 주고, 한번 해보자며 격려하고 끝까지 포기하지 않도록 함께 도전하는 PT 트레이너 역할을 필요로 한다.

정리하면 뉴노멀 시대의 리더 역할은 더욱 분명하다. 처방적 리더십보다 운동코치형 리더가 돼야 한다.

07 trend 혁신의 저항을 뛰어넘는 DX

농밀한 효율 관리

일곱 번째 트렌드는 어떻게 하면 구성원의 몰입도와 일에 대한 참여도를 높이는 조직문화를 실현할 수 있을지에 대한 해답이다. 해답은 디지털 환경 적응과 활용을 극대화 하는 리더십.

2022년 11월 Digital first magazine에 실린 ‘Driving transformational change across the organization’에선 디지털 시대 리더의 자질에 대해 자세히 서술하고 있다. 한계가 없는 디지털 환경에서 얼마나 잘 적응하는가, 업무 선상에서 시간적, 공간적, 계층적 제약이 없이 자신의 팀원과 효과적으로 의사소통을 잘 하는지 묻고 있다.

마이크로소프트 CEO, 사티아 나델리가 향후 20년 동안 이루어질 디지털 전환이 최근 2년 동안 다 실행되었다고 말할 정도로 팬데믹은 디지털 전환을 급속하게 진행시켰다. 그러나 동시에 팬데믹이 엔데믹으로 전환하면서 급하게 진행된 디지털 전환이 ‘과연 이렇게 진행되는 것이 맞는지'에 대한 회의감도 생겨났다. 성급한 업무 프로세스 자동화는 오히려 통합적이고 전략적인 단계로 나아가지 못했다는 지적과 함께 디지털 전환에 대한 반감도 커진 것.

조직 역시 디지털 전환을 도입하면서 조직 불만, 업무 효율성 저하, 사일로와 같은 현상에 직면했고 혁신에 저항하는 면역 반응도 나타났다. 이럴 때일수록 리더는 디지털 전환이라는 혁신에 저항하기 보다 침착하게 조직 내에 주어진, 작지만 빠르게 해결할 진짜 문제(Real Issue)에 집중해야 한다.

가령 직원의 입장에서 공감하고, 일상의 터치포인트에서 부정감정을 느끼게 하는 지루하고 중복적인 작업 등을 자동화해야 한다. 동시에 전문가 집단과의 협업 또는 아웃소싱을 통해서 빠른 문제해결의 기쁨을 경험하게 하고 고부가가치 업무에 집중할 수 있도록 도와야 한다.

이를 통해 디지털 혁신으로 비즈니스 문제들이 해결되고 있음을 꾸준히 반복적으로 제시하고 공유하는 것이 중요하다. 구성원들의 업무는 어떤 날도 똑같지 않다는 점을 인지하고 인내를 가지고 지속적으로 소통하는 것이 바람직하다. 이 과정으로 리더는 사람, 프로세스, 기술, 데이터가 DX를 통해서 협업할 수 있으며 이를 통해서 문제를 해결하고 비즈니스의 가치가 향상된다는 믿음을 심어주는 존재가 될 수 있다.

2022년 2월 HBR에 실린 ‘Inside Levi's Digital Transformation’은 170년 전통의 리바이스가 DX를 성공적으로 완수한 원동력이 바로 전사적인 디지털 교육(코딩, 파이선, 디지털 프로그래밍 등)임을 설명하고 있다.

DX는 구성원들에게 긍정적인 호기심을 자극할 수 있어야 하며 이를 시도해 볼 수 있는 기회의 장이 돼야 한다. 디지털 혁신과 전환을 통해 조직은 구성원 개개인의 개별적 경험을 향상시키 일하는 방식의 혁신을 가능하게 한다.

조직 리더십의 구루, 제이콥 모건은 저서 ‘The Future of Work’에서 미래의 조직환경에 반드시 고려해야 할 5가지 요소를 제시한다. 첫째는 세대의 변화, 둘째 SNS 등을 중심으로 일상의 공유가 확대된 개방적인 행동 변화, 셋째 디지털 혁신으로 인공지능, 빅데이터, 사물 인터넷 등의 다양한 기술혁신의 수용을 꼽았다. 이어 넷째는 언제 어디에서나 일할 수 있는 업무 모빌리티 유연성, 마지막 다섯째로는 전세계 전문가와 연결할 수 있는 글로벌 표준화를 미래조직 환경에 고려해야 할 요소라고 했다.

혁신이 더 깊어지고 빠르게 적용될수록 리더가 해야할 일은 분명하다. 일과 사람, 목표에 대한 의미와 소명, 리더로서 존재감과 역할의 재정의, 회사의 브랜딩과 조직 문화 등에 대하여 방해 받지 않고 꾸준하게 긍정 경험을 제공하는 일이 중요하다. 그래야 구성원이 온전히 일에 집중할 수 있는 분위기를 조성할 수 있다.

08 trend 고객가치 애자일 리더십

만들어 보자가 아닌 테스트 해보자

빠르게 뒤바뀌는 고객의 진짜 문제 해결을 위해서는 다양한 이해관계자들과 언제, 어디서나 협업하는 정신이 필요하다. 더군다나 비대면 근무환경이 확대되면서 언제, 어디에서, 누구에게나 부담 없이 다가갈 수 있는 리더십이 필요한 때이다.

2022년 3월, 글로벌 리더십 컨설턴트 Matt Alder가 쓴 저서 ‘Digital Talent’는 디지털 시대의 혁신적인 리더에 대해 자세히 설명하고 있다. 디지털 ‘기술’에 익숙한 리더 보다는 디지털 ‘환경’에 익숙한 리더이며, ‘디지털 비즈니스’를 잘 이해하는 리더보다는, 디지털 환경에서 ‘일하는 방식’을 잘 이해하는 리더. 이와 함께 최고의 고객가치 창출을 위해 ‘사업을 잘 관리하는 리더’보다는 다양한 근무 환경 속에서 ‘사람과의 관계를 잘 관리하는 리더’ 역량이 중요하다고 강조한다.

고객가치 중심 리더십 함양을 위해 우리는 빠른 문제해결 능력을 키워야 한다.

 

2021년 12월 인도의 경제지 Economic Times는 주요 글로벌 IT회사의 CEO가 인도 출신 인재들로 채워지고 있다고 보도했다. 이들의 특징은 문제해결 능력. 특히 ‘만들어 보자가 아닌 테스트 해보자’는 마인드가 돋보인다고 분석했다. 또 기술 추진력, 복잡함을 관리하는 능력 등과 같은 소프트 스킬이 글로벌 기업에서 인정받고 있다고 했다. 실제로 트위터, 구글, IBM, Microsoft, 어도비, 팔로알토 네트웍스의 CEO는 모두 문제해결 능력 학습을 중요시하는 인도인이다.

혁신적인 고객가치 중심 조직 환경에서 성공하기 위한 중요한 역량 중 하나가 바로 애자일 역량이다. 2022년 디지털그린하우스에서 개최된 Digital and Agile Leadership Boothcamp의 결과에 의하면 참석자 전원이 애자일 테스트를 통해 애자일 정신을 자신의 업무 프로세스에 적용할 것이라고 했으며 참석자의 41%는 애자일 교육과정을 통해 자신의 고객가치 기반 리더십이 더 확고해 졌다고 답했다. 또 참석자 90%는 디지털 비즈니스 환경에서 배운 애자일 통찰력을 자신의 업무에 적용할 것이라고 했다. 이러한 애자 일리더십은 단순한 민첩함과 빠름을 의미하는 것이 아니다. 이는 고객가치 기반 사고훈련을 통하여 가장 중요한 우선순위를 위해 ▲진행하는 과업과 목표에 대하여 스스로 전념하는 급가속 ▲그럼에도 아니다 싶으면 과감하게 급정지 ▲환경과 기타 피드백에 따라 진행 계획을 급회전 할 수 있는 리더십이다.

“AT&T가 복잡한 이해 관계자와의 관계 속에서 다양한 문제를 해결한 비결 또한 애자일한 팀회의에 있다” AT&T의 HR vice president인 멜리사 코윈 부사장은 2021년 5월 Linkedin과의 인터뷰에서 한 말이다. 그는 또 빠른 의사결정과 다양한 참여, 피드백을 기반으로 신속하게 문제를 해결했고 리더가 주관하는 회의체 설계도 조직문화 경험에 매우 중요한 영역임을 강조했다.

애자일 조직은 거대한 항공모함보다는 빠른 쾌속정의 모습으로 주어진 문제해결을 위해 최소 단위의 팀으로 쪼개져 고도의 집중, 추적, 정렬, 도전을 이끈다. 매주 정기적인 회의 리듬을 통해 누구나 도움을 요청할 수 있는 문화를 조성하는 것도 중요한 포인트. 특히 회의는 가장 방치되고 낭비되는 비즈니스의 강력한 도구이자 더 이상 누가누가 잘하는지 겨루는 보고를 위한 장이 아니다. 구성원이 도전적 과제를 해결함에 있어서 혼자가 아님을 느끼도록 도움을 요청할 수 있는 규칙적인 회의 리듬과 분위기를 조성하는 것이 매우 중요하다.

09 trend 리스크 관리

비즈니스 성장관리, 예정된 재앙

지난 2021년에 ACER와 QUANTA는 랜섬웨어의 공격으로 인해 5000만 달러의 피해를 입었다. 최근 랜섬웨어들은 피해 대상의 개인정보나 중요 및 기밀정보를 유출하고 탈취한 정보를 더욱 악질적 방법으로 개인과 기업에 피해를 끼치고 있다.

2022년 10월 판교 SK C&C 데이터센터의 화재로 인한 카카오의 서비스 중단은 우리가 얼마나 데이터 리스크에 취약한지 보여주었다.

디지털 기술이 더 이상 과거와 같이 기업의 경영을 지원하는 시스템이 아니라 전면에서 수익을 내는 핵심으로 등장한 만큼 IT 장애와 사고는 기업의 수익 타격으로 이어질 수밖에 없다. 이제는 보안관리, 리스크 관리가 기업 전반의 핵심 과제로 부상한 것.

이러한 사건들이 우리에게 전해주는 메시지는 무엇일까? 가장 먼저 리스크를 두려워 말고 ‘관리’한다는 자세로 접근하는 것이 좋겠다. 리스크를 전사 차원에서 통합적으로 관리하게 되면 ①전사 차원에서 리스크에 대한 체계적인 인식과 대응전략을 수립할 수 있다. ②내부통제 활동의 효율화 및 지배구조를 강화할 수 있다. ③이해관계자들의 신뢰를 확보할 수 있다는 장점이 있다.

동시에 플랜 D로 대비할 수 있어야 한다. 마스터카드의 CEO 아제이 방가는 “항상 플랜 D를 준비해 현재의 불확실성과 예측 불가능성에 대해 대처할 수 있어야 한다”고 말한다.

그는 2021년 1월 FORTUNE과의 인터뷰에서 “끊임없이 변화하는 고객과 환경에 새로운 아이디어, 새로운 서비스로 다양한 접근을 시도하고 B, C, D의 단계로 치밀한 플랜을 세울수록 지속가능한 경영이 이뤄질 수 있다. 선제적으로 이러한 계획수립을 위해 조직 내에 혁신적 아이디어를 제안하는 핵심인재들을 꾸준히 보호하고 육성해야 한다”고 주장했다.

2023년부터는 리스크 관리의 대상인 사람, 프로세스, 시스템 등을 정기적으로 점검하고 실제 환경과 동일한 시뮬레이션 상황을 설정하여 문제에 대처할 수 있도록 플랜 D를 준비하는 과정이 모든 리더에게 필요하다.

경영환경 악화가 예상되는 위기의 2023년, 성장 만큼이나 리스크 관리는 리더의 중요한 자질로 부각될 가능성이 크다.

10 trend 지속가능 경영

멈추면 진다

러시아의 우크라이나 침공에 대응해 전세계 466개 기업이 ‘러시아 보이콧’을 선언했다(2022년 3월29일 기준, 예일 최고경영자리더십연구소 연구팀 자료 분석).

연구소는 글로벌 기업 중 보이콧 수준을 단계별로 A에서 D로 구분해 해당 기업을 명시하고 보이콧에 참여하지 않은 기업(grade F) 41개도 함께 발표했다. 앞으로 기업은 직접적인 실리를 떠나 사회적가치 운동에도 적극적으로 입장을 표명하고 행동하는 노력이 추가적으로 필요하다는 점을 시사한다.

기업의 사회적 가치 운동의 대표적인 예가 메타(구 페이스북) 보이콧. #StopHateForProfit이다.

페이스북에 만연한 혐오글과 가짜뉴스 문제 해결을 위해서 100여개 회사와 몇몇 대형 광고주가 광고를 중단하겠다고 밝힌 후 유니레버와 아디다스, 스타벅스, 베스트바이, 코카콜라 등 글로벌 회사들의 보이콧 행렬이 순차적으로 이어졌다.

최근 다수의 기업들은 미래 경영 화두를 ESG라 정하고, ESG 관련 부서까지 신설하는 등 적극적으로 참여하고 있다. 이에 따른 실천으로 기업들은 기존과 같은 제품을 만들더라도 조금 더 친환경적으로 만들려고 노력한다. 탄소중립을 위해 친환경 솔루션을 내놓고 있다. 기존 석탄, 석유 탄소배출 산업들도 커다란 에너지 전환 움직임을 보이고 있다.

지속가능 가치와 함께 사회적 책임경영도 준수해야 한다. 이러한 시도가 가시적으로 보이지는 않지만 꾸준히 지켜나가는 책임 정신을 가지는 것이 중요하다. 이제 우리가 어떻게 사업을 영위하는가는 우리가 달성하고자 하는 재무적인 목표만큼이나 중요한 문제이며, 기업 책임 경영의 핵심사안으로 떠올랐다.

2022년 아디다스는 반유대주의 발언으로 논란이 된 힙합스타 카니예 웨스트와의 연매출 20억 달러에 달하는 파트너십을 파기하는 등 기업의 사회적 운동과 이슈에 대한 책임을 실천하고 있다.

나이키는 1996년 라이프 지에 실린 파키스탄의 12세 어린이의 노동 사진으로 이듬해 창사 이래 첫 적자를 기록한 경험이 있다. 이를 계기로 나이키는 인권 외에 다양한 측면에서 사회적 책임을 다하기 위해 노력하기 시작했다. 현재는 다국적 기업의 사회적 책임을 높이려는 유엔글로벌콤팩트(UNGC)에 가장 적극적으로 참여하는 기업 중 하나로 평가받는다.

지속가능경영은 고객, 소비자, 임직원, 지역사회 등이 이해관계자가 돼서 통합적 관점으로 추구해야 한다.

 

 

감수자의 말

글로벌 전쟁의 여파, 팬데믹 이후의 공급망 부족 사태, 인플레이션 등에 대한 영향으로 2023년은 시작부터 한치 앞도 안보이는 불확실한 해입니다. 불확실할수록 미래 업무에 필요한 공감과 협업의 리더십 트렌드를 파악하고, 빠르게 우리 조직에 걸맞은 조직문화를 개발하는 것이 중요합니다.

주위를 살펴보면 나와 경험이 다르고 생각이 다른 다양한 이해관계자들 사이에서 이들의 의견에 공감할 수 있는 리더가 너무 적다는 사실에 놀랍니다.

성공적인 리더가 되려면 디지털 환경이 발전할수록 다른 아이디어, 다른 관점, 다른 방식의 차이에 대한 공감 능력을 개발해야 합니다. 공감에는 나의 관점 뿐만 아니라 팀의 관점에서 상황을 올바르게 식별하는 역량도 포함됩니다.

올바른 것을 말하는 것만 중요한 건 아닙니다. 목소리로든 비언어적으로든 경청하는 능력은 진정으로 타인을 배려하는 가장 중요한 덕목입니다. 항상 움직이며 방향을 전환하는 비즈니스의 특성상 그 흐름을 계속 파악하고 최고의 의사결정을 위한 과정이 바로 경청이기 때문입니다.

우리는 때때로 각 사람 고유의 관심사 그리고 개인적인 문제, 특히 건강 및 스트레스와 관련한 웰빙에 대한 사안을 간과합니다. 성공적인 리더가 되려면 팀원들의 신체적, 감정적인 어려움과 소진상태를 구분할 수 있어야 합니다. 그런 다음 자신이 행복하지 않다고 생각하는 팀원들이 언제든 도움을 요청할 수 있고 동시에 리더는 이들을 도울 수 있어야 합니다.

2023년의 리더십은 위에서 정리한 10가지 주제를 실제로 경험하게 될 것입니다. 지속가능 경영의 미래는 리더들의 진정성 있는 고민과 빠른 변화에 달려있습니다. 우리 조직의 상태를 스스로에게 묻고 점검하기 위한 좋은 자료가 되기를 바랍니다.

-정태희 리박스컨설팅 대표

/자료 수집・분석 리박스컨설팅㈜ 리서치 팀 안상원 부대표, 이윤선 수석, 손예진 연구원 감수 정태희 대표 정리 유부혁 기자 chris@fortunekorea.co.kr

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